张先生：中国企业实施六西格玛可能会遇到哪些问题？如何克服这些瓶颈？

    何教授：简单地说，实施六西格玛的关键是管理问题，而不是技术问题。因此企业在实施六西格玛的过程中出现的各种各样的问题都可以归结为管理问题。具体来讲，我国企业实施六西格玛管理面临的主要问题有一下几点：

    1．缺乏高层领导的支持与参与力度。由于六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，因此高层管理层的支持和参与是决定六西格玛成败的一个最为关键因素。影响高层领导支持与参与的因素主要在于：第一，有些高层领导缺乏对六西格玛的客观认识，一知半解，在高层领导团队没有达成一致认识的情况下匆匆实施六西格玛管理，往往会出现虎头蛇尾，效果寥寥。第二，有决心，无行动；有承诺，无参与。这里我想特别指出支持和参与是两个不同的概念，有些企业的高层领导也非常支持六西格玛，但是没有足够的参与，六西格玛推进过程中出现的问题不能得到及时解决。那么，高层领导如何参与六西格玛呢？首先，企业要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队，他们的主要职责是，明确企业战略以及战略分解，建立六西格玛组织保障，参与六西格玛项目选择，参与六西格玛项目评审，倡导六西格玛企业文化。其次，要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导人，负责六西格玛实施的具体工作。

    2．缺乏科学合理的项目实施规划。六西格玛的实施是一项系统工程，需要进行科学合理的实施规划。规划工作包括：确定六西格玛实施高层领导团队、确定六西格玛倡导人、 明确六西格玛的推进目标、制定六西格玛推进计划、建立相应的激励制度等等。有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带/绿带证书，有了六西格玛黑带和绿带就可以了。离开企业六西格玛项目实施，任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。

    3．缺乏对六西格玛的专业培训和咨询。在中国，不少企业实施六西格玛需要借助专业的培训机构或咨询公司。毕竟六西格玛在中国刚刚开始，不少人对六西格玛的理解还远远不够。有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题。生搬硬套统计工具并不能够解决企业的实际问题（现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多）。

    4．机械地模仿。有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意，任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的

    5．基础管理相对薄弱。 严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好基础，操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。

    六问：六西格玛关键的第一步是什么？

    张先生：听过您的介绍，我对六西格玛有了一定的认识。它确实是一种行之有效的管理方法。现在，我们决定导入六西格玛。但是，如何走好第一步呢？我是不是先要培训一个六西格玛团队？

    何教授：我刚才讲过，六西格玛实施的关键在于高层领导，因此，第一步工作就是要对高层领导团队进行六西格玛基础的培训，一般是2天时间的培训，主要目的是要让高层领导清楚六西格玛是什么，为什么企业需要六西格玛，如何实施六西格玛，本企业实施六西格玛的愿景是什么等等。当然选择专业的培训机构或咨询机构也非常重要，但是一定要注意，六西格玛项目工作要有企业自己完成，过多地寄希望于咨询公司往往难以保证六西格玛实施的长期成功。

    完成高层领导团队的培训后，企业高层领导内部也要充分讨论，达成一致意见，在统一认识的基础上，制定实施六西格玛的具体计划。

配文：六西格玛小辞典

    通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：

    执行领导（Executives）：六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：

    ● 建立组织的六西格玛管理愿景；

    ● 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；

    ● 确定组织的经营重点；

    ● 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

    倡导者(Champion)：六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：

    ● 负责六西格玛管理在组织中的部署；

    ● 构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；

    ● 向执行领导报告六西格玛管理的进展；

    ● 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

    大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：

    ● 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；

    ● 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；

    ● 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；

    ● 协调和指导跨职能的六西格玛项目；

    ● 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。

    黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：

    ● 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；

    ● 向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

    ● 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

    ● 向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；

    ● 向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；

    ● 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

    ● 为绿带提供项目指导。

    绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。

    六西格玛项目团队（Six Sigma Team）：六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。