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MES:活跃在ERP的“盲区”

2019/11/15 17:15:18 标签:       浏览:696

制造企业在应用ERP之后才看到ERP的“限制”,也才真正理解信息化“只有起点没有终点”的含义。制造执行系统(MES)通过将ERP系统与生产一线流程控制系统实时连接起来,使企业能够更加有效地控制和组织生产,趋近实时反应。为此在国外与ERP相提并论的MES,被认为很快会在国内“热”起来。而我们在关注MES应用的同时,还有一个问题值得考虑,如何避免MES成为“让人爱恨交加的 ERP”?
 
 H公司是一家冰箱生产企业,该公司在2000年底ERP上线、使用之后,出现了一些新的“问题”。
 
 公司老总发现,企业生产原材料的库存太大,不同原材料常常堆放得“满坑满谷”,而生产订单下达之后,又常常出现原材料供应不足的问题。尤其正值春夏季节冰箱生产的黄金期,生产计划赶不上变化,常有紧急订单加进来,导致企业生产的采购、物流和库存等“后勤”部门更加应接不暇。这样的局面,为按时完成订单生产任务带来很大的风险,而且,容易出现质量隐患。
 
 领导认识到问题的严重性,迅速给企业上上下下出了一道题——这是ERP系统的应用问题?还是自身的管理存在薄弱环节?H公司信息中心主任李先生谈到,“开始确实不十分清楚问题出在什么地方,因为当时还处于ERP系统与管理体制的磨合期,于是,在内部,企业的业务部门和信息中心联合起来反复到生产现场调研,掌握第一手资料,研究生产计划变化与生产过程、原材料库存等环节之间的关系。同时,外部邀请咨询公司、ERP厂商,共同探讨问题的症结所在”。
 
 认识ERP的“盲区”
 
 李主任表示,寻求答案的过程是艰苦而复杂的再认识和学习过程,以致具体的过程已难以说清,不过一关键点就是,根本问题不在库存,而是生产计划与生产信息不“同步”。
 
 比如简化来说,企业今天按照昨天下达的生产计划进行生产,但今天的全部生产信息,要在今天生产结束后通过生产班组的物流管理员、统计员手工记录,传递到ERP系统中,这样今天的生产信息就不能为今天制定明日的生产计划“服务”。如果今天生产过程中出现意外,有原材料不合格,需重新进货,明天此类产品可能就要减缓生产,那么会富余出员工和设备可用于其他生产调配,但因为这些生产信息要通过“手工汇总”,有一天时间的“延迟”,ERP系统当天难以 “得知”,所以它还会像往常一样,根据订单和企业正常的生产资源条件制定出明日的生产计划。可以预见的是,明天企业是无法按照这个计划生产的,最终要么将计划搁在一边,要么人员安排、物料供应、库存等环节被搅得“混乱”起来。如果订单再频繁变化,企业的生产计划和生产资源调配之间就会进一步地“纠扯起来”。
 
 可以想见,如果让生产与计划实时关联起来,上述“矛盾冲突”会大大降低。但如何取消计划和生产过程之间的“手工环节”?ERP,已经力所不及:以整合企业资源、提供资源计划为“己任”的ERP,无法直接与生产现场的控制层联系起来。而通过增加库存“缓冲”生产过程的意外变化或订单的增加,又几乎不可操作。
 
 李主任谈到,H公司此前“库存庞大”的做法越来越行不通了。近年来,家电市场竞争压力日益加剧,冰箱这类耐用消费品走向“微利”,带来的生产模式的变化就是不再统一型号大批量集中生产,而是根据市场需求,细致划分产品型号,按照订单要求小批量灵活生产。这种环境下,原来H公司冰箱每天生产几个品种,涉及原材料几十种,现在常常每天要生产几十个品种,涉及的原材料种类也达到500-600种。尤其对于类似果菜盒类的半成品,体积较大,专用性强,即每一个冰箱型号都不一样,如果都多做库存,简直难以想像。所以增加库存不是解决之道。
 
 在所属的集团总部的指导下,H公司明确:需要一个能够衔接ERP与生产一线流程控制系统的新系统——制造执行系统(MES)。
 
 “请”来MES
 
 MES的作用就是对生产线各个重要环节相关的数据,用终端硬件以一定的数据格式记录下来(如条码枪和专用的数据采集器),经过系统归类整理和分析后,转化成有效的信息,输入ERP系统,提供给各个生产职能及管理部门使用。
 
 李主任说,在总部的推介下,H公司选用了制造信息整合系统。即在生产车间中采用了条码形式的MES系统。从箱门发泡(产品组装开始)到打包整个生产过程安装了24个条码扫描点。每一个主关件(如压缩机、箱体、门体等)都有一个自己的身份(唯一的条码),通过扫描点时,数据采集器会自动记录信息,不仅生产过程的物料消耗可以直接而实时的进入与MES系统相连的ERP,还可实现主关件从生产、销售、到维修、销毁的全程跟踪。如一个冰箱的某个大型部件返修,可以根据冰箱的出厂记录,查到相应的出现故障的配件的条码,然后查到生产批次、生产人员、检验人员、维修人员多方面信息,全面提高产品的质量监督管理。
 
 H公司建设MES系统软硬件总投入达100万元。让李主任自豪的是获得了较高的投入产出比。比如原来每天生产几个冰箱型号时,企业的库存资金占用已达到上千万元,有7个库存管理员,现在每天生产几十个产品型号,占用的库存资金才几十万元,库存管理员不增反减,只有6个。而且绝大多数原材料没有库存,根据生产情况由供应商2小时配送一次。仅此一项,节约资金上千万元。
 
 不让MES成为“陷阱”
 
 当然MES与任何信息系统一样,其实施和应用过程也充满了挑战。ERP被一些企业称为“陷阱”,李主任认为,MES与ERP有相近也有不同之处。“最重要的都是要赢得全员支持, 但ERP的推广促进了企业中层管理者信息技术的应用,而促使生产第一线的操作工人了解信息技术的还是MES。MES才切实触到了企业的根步”。李主任说,只有生产过程中的数据采集准确及时而全面,才有利于数据的进一步分析整理。而只有提高生产一线工人的系统应用水平,才能保证“数据源头”的质量。
 
 为此,H公司首先强化全员培训,包括对生产第一线的物流管理员、检验员等员工进行不间断的循环培训;召集中高层管理人员反复交流讨论、了解MES。其次,H公司进行了绩效考核改革。即规定条码数据的采集工作取代原来的手工报表,并与员工的绩效考核挂起钩来。“这样可以在生产环节杜绝一些不良现象”,李主任说,“这个行动是企业实施MES在管理层面必须做好的一步,否则,MES系统就没有权威,等于摆样子”。
 
 对于H公司来说,ERP与MES并非整体规划设计,而且先前的ERP系统在实施一段时间之后也需要进一步发展。所以H公司希望走一条“MES带动ERP发展的道路”。在开始的目标设计的时候,对MES寄予“厚望”,希望其包含更多的管理和数据分析内容。比如设计加入人力资源管理、订单管理等功能,结果发现不仅与ERP出现业务重叠,而且造成MES系统过于庞大,维护管理代价太大。经过总结,H公司认识到,MES不能贪大求全,要与ERP紧密结合,要根据企业自身的实际条件设计建设目标。此外,从具体应用者的角度考虑,不能只考虑系统的完整性,还要考虑可操作性等,才能真正利于MES的应用。
 
 目前MES在国内的应用还不太多,李主任希望有更多的企业认识MES,互相交流。为了避免走ERP的老路,李主任表示,实施MES需要具备几点:切实的需求、合理的目标,创造好实施和应用环境,培养一支自己的人才队伍。MES是企业新的学习过程,不是新的“陷阱”。