一些汽车零部件企业在实施ERP系统，但是库存仍然居高不下。究其原因，是计划变化过度频繁，连2天的稳定期都不能做到。为了满足整车企业变化无常的需求，零部件厂不得不加大了采购件的库存量，增加了成本，减少了收入。实施ERP无效益可言。
   
    魔术师从一个大礼帽中变出一只白鸽，一眨眼间几乎是“0”提前期。但是，如果有一位小观众请求：“魔术师叔叔，我不要白鸽子，请您换只花鸽子”。恐怕魔术师只能回答：“小朋友，下次一定给你变出一只花鸽子”；反正这次是没戏了。生产不是变魔术，必要的生产和采购提前期是不能少的，不可能是“0”提前期。这个道理，不仅整车厂明白，客户也是理解的。一些整车厂自己也会从事车身焊装和油漆，各种变型车和色彩，也需要有一定的提前期才能生产出来。那么，为什么对零部件企业要如此“刁难”呢？问题处又出在哪里呢？
   
    原因可能是多方面的。
    · 无序竞争。 一个根本的宏观问题是汽车行业的无序竞争。为了争夺订单、为了销售业绩，不考虑能否实现承诺，先把单子抢到手再说。同类的车型，好几个厂都在生产，差异性不大，品牌效应不突出。一些靠车辆挣钱的客户，为了早日把钱挣到手，哪家的车辆价格低、交货快就买哪家的；既不看重品牌也不强调质量。（相对国内有重视质量和品牌的工程机械厂向国外进口卡车底盘，甚至连长达6个月提前期的苛刻订货条件也硬着头皮接受。）
   
    · 错误理解精益生产。 有的整车厂以为对客户有求必应和随需应变，就是实现了精益生产、就是做到以客户满意为中心，为了摆脱自身的困难，不惜把压力转嫁给零部件企业，用一种错误的指导思想运行VMI（供应商管理库存）和“敏捷供应链”。这是对精益生产和拉动作业的曲解。“当前的竞争是供需链与供需链之间的竞争”，这已经称为家喻户晓的教义。但是，遇到具体问题，真正起作用的却依然是“以我为核心”。ERP系统的主要作用是优化流程，而优化流程是以追求实现“增值”和“共赢”为宗旨的。所谓增值是指所有“权益共享者(stakeholder)”，也就是所有合作伙伴共同增值，而不仅是少数主导企业，只有共同增值，才能谈得上共赢。在供需链竞争的环境下，如果没有“增值和共赢”，是不能持久的。如果处于上游的供应伙伴利润不能满足产品持续创新和工艺改进，最后受到损害的还是整车的品牌，这道理是显而易见的。
   
    · 信息共享问题。整车厂和零部件厂之间的信息沟通很差，不能实现协同运作的管理模式，也是造成计划多变的一个原因。真正实现协同，靠一个企业上了SCM系统是远远不够的，必须所有的合作伙伴都“上线”，做到信息实时共享。可以通过把主要的供应商作为整车企业ERP系统的远程用户、可以采用EAI和中间件技术与主要供应商的ERP系统集成、也可以采用信息门户（但实时性较差）。在选择供应商时，必须考核每个供应商关键路线总时间（manufacturing critical path time, MCT），对MCT短的供应商要优选，而不是单纯考虑“定额分配”。接受订单和制定计划时要充分考虑履行合同的条件和可能性。
   
    · ERP运行机理的理解问题。在ERP计划编制上，要充分理解MRP的时间3要素（计划期、时段、时界）的深刻意义，正确设定近期和中期的计划时段长度（近一周内是“日”或“时”，稍远是周，再远是月），在此基础上，正确理解和运行滚动计划。在协同管理模式的基础上，确定重复运行MRP的间隔时间，迅速响应计划的变化。
   
    只有随着汽车产业结构的合理调整，实现合作竞争和协同管理模式，减少这种变幻莫测的计划，同时又加强信息沟通和共享，学会正确运用ERP系统，ERP系统的效益才有可能真正体现出来。