一般可視為正確的管理方式，先對系統的變異進行解析，以分辨變異是來自特殊原因或共同原因。若有特殊原因，則進行局部對策，消除原因防止再發；若祇是系統的共同原因，則須由管理當局進行系統改善。
規則二：
一般可視為系統在共同原因的變異下，對系統缺乏認識的作業及管理人員對系統進行干預，而使系統產生結構性的變化。除非系統本身被一些可預測的因素影嚮，規則二可以應用來調整系統使之變異減少。例如，冷氣機的自動調溫系統，隨著室溫的改變來調整冷風的量，使得室溫在設定的溫度上。MacGregor曾撰文解釋在系統平均的變動可預測之下，規則二會較規則一的變異小。因此，解釋規則二時必須假設系統在共同原因的變異下。
下列幾個實例說明之：
(1) 自動化製程控制常以上一次製程測定的結果來調整製程；
(2) 作業員以上一個工件的測定結果來調整補償與目標值的差距；
(3) 老師以學生考試的分數差目標值幾分來決定處罰的輕重，使得程度差的學生自暴自棄；
(4) 作菜時習慣先嚐嚐鹹淡，再加水或加鹽來中和鹹淡，使得每次作的菜鹹淡不一。
規則三：
如規則二的補償式調整，惟調整時回到目標值再調整其差值。在系統祗有共同原因時，其變異較規則二的調整方法更大而且上下交替大幅變動。
下列幾個實例說明之：
(1) 自動化製程控制常以上一次製程測定的結果來調整製程，但以原設定補償性調整；
(2) 作業員以上一個工件的測定結果來調整與目標值的差距，但以原設定補償性調整；
(3) 業務員當月業績低於目標10萬元，下個月業績必須達到目標再加10萬。
(4) 統獨意識形態，依民意或選票，反向調整施政。
(5) 賭博輸錢或股票投資失利，加倍賭資或投資，希望把錢贏回來。
(6) 公家機關本期預算沒用完，下期多用一點補回來，不發白不發。
規則四：這是最常見的干預模式，幾乎所有產業、政府及學術機構都可見到。
下列幾個實例可以說明之：
(1) 作業員以上一次的生產結果為標準，依樣畫葫蘆，而忘記原始的標準；
(2) 工程變更時祗以上一版本為變更依據，而不追溯原始設計；
(3) 教育訓練時老鳥帶新鳥或學長管學弟，造成訓練的結果與原意愈差愈遠；
(4) 編製預算依上一期的結果乘上一個百分比為準，結果預算愈編愈大；
(5) 張小燕主持的超級星期天的電視節目，由主持人給第一位表演者一個題目，表演給第二位表演者看，
再由第二位表演給下一位看，依此類推，再由最後再一位表演者說出主持人給的題目是什麼，通常是牛頭不對馬嘴。
(6) 語言的演化，例如，台灣的閩南話或客家話與大陸、新馬閩南語或客家話有所差異。
結論
漏斗實驗強調的是管理人員必須利用統計的思考方式，以分辨製程系統的變異是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能夠立即發現而採取矯正措施。若製程系統祗有共同原因且變異太大，管理人員就須針對系統的關鍵因素，作基本上的改變，以有效改善系統。
傳統的SPC手法就是有計畫的在製程系統收集數據，以簡單的管制圖分析驗證製程系統的變異是否有特殊原因存在或偵測是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在，則須局部對策，發掘特殊原因，消除特殊原因，防止再發。並且持續監控製程系統，使製程系統保持穩定且可預測。
當製程系統在統計的管制狀態下時，也就是製程系統保持穩定且可預測。此時評估製程系統的製程能力，才真正能估計其符合規格的能力，亦可為製程系統持續改善的依據。品質管理發展至今，SPC的變異理論已經普遍在業界推廣應用，只是很多人在用而不自知。譬如，ISO品質管理系統的建立、維護及稽核；品管圈活動步驟；福特汽車8D的改善程序；SIX SIGMA的活動程序。（官生平）
